Em organizações da sociedade civil, falar sobre desempenho costuma ser um terreno sensível. O vínculo com a causa, a proximidade entre as equipes e a cultura colaborativa tornam qualquer avaliação mais delicada. No entanto, maturidade institucional também se mede pela capacidade de lidar com o baixo desempenho de forma ética, transparente e construtiva.
Ignorar o problema não é um gesto de generosidade; é uma decisão que impacta a qualidade das entregas, a motivação do time e a credibilidade da organização. Por outro lado, tratar o tema de maneira punitiva ou precipitada compromete o clima interno e enfraquece a confiança. O desafio está no equilíbrio: agir com firmeza, mas com humanidade; preservar a missão, sem desrespeitar trajetórias individuais.
Para gestores de OSCs, o ponto de partida é compreender que desempenho não se resume a números. Ele envolve resultados, sim, mas também postura, compromisso, capacidade de colaboração e alinhamento com valores institucionais. Quando algo não vai bem, é preciso investigar causas antes de concluir diagnósticos.
Diagnóstico antes do julgamento
Nem todo baixo desempenho decorre de falta de dedicação. Muitas vezes, ele está associado a falhas de processo, metas pouco claras, ausência de feedback ou inadequação entre perfil profissional e função exercida. A primeira atitude ética é analisar o contexto.
Perguntas simples ajudam a estruturar essa reflexão:
A gestão responsável evita conclusões precipitadas. Ela busca compreender, dialogar e mapear fatores objetivos. Esse cuidado protege tanto a organização quanto o profissional envolvido.
Escuta ativa
Uma conversa franca, conduzida com respeito, é frequentemente o divisor de águas. Escuta ativa significa ouvir sem interrupções, sem pré-julgamentos e com real disposição para compreender o outro lado.
Ao apresentar a percepção de baixo desempenho, o gestor deve basear-se em fatos e exemplos específicos, evitando generalizações. Em seguida, é fundamental abrir espaço para que o colaborador compartilhe sua visão. Muitas vezes, surgem informações relevantes sobre dificuldades técnicas, desafios pessoais ou desencontros de comunicação.
Esse diálogo não é mera formalidade. Ele constrói confiança e demonstra que a organização valoriza a dignidade do profissional, mesmo diante de dificuldades.
Planos de melhoria
Identificado o problema e compreendido o contexto, o próximo passo é formalizar um plano de melhoria. Esse instrumento deve conter metas objetivas, prazos definidos e indicadores de acompanhamento.
Um plano eficaz não é genérico. Ele detalha quais resultados são esperados, quais comportamentos precisam ser ajustados e quais recursos estarão disponíveis para apoiar a evolução. Pode incluir capacitação adicional, acompanhamento mais próximo da liderança ou redistribuição temporária de tarefas.
O acompanhamento periódico é essencial. Reuniões de avaliação intermediária permitem ajustar rotas, reconhecer avanços e reforçar compromissos. Quando o colaborador percebe que há investimento real em seu desenvolvimento, a probabilidade de recuperação do desempenho aumenta significativamente.
Readequação de funções
Em algumas situações, o baixo desempenho não revela falta de competência, mas desalinhamento entre perfil e função. O Terceiro Setor é repleto de profissionais multifacetados, que acumulam experiências diversas. Nem sempre a primeira alocação é a mais adequada.
A readequação de funções pode ser uma alternativa estratégica. Avaliar habilidades, interesses e pontos fortes do colaborador ajuda a identificar possibilidades de realocação interna.
Antes de decidir pela realocação, é importante considerar:
Essa prática reforça o caráter técnico da decisão, além de preservar talentos, reduzir custos de desligamento e fortalecer a cultura de valorização. Evidentemente, a readequação precisa respeitar a estrutura organizacional e as necessidades do projeto. Mas quando viável, representa solução madura e alinhada à sustentabilidade institucional.
Feedback contínuo como cultura
Um dos erros mais comuns na gestão de desempenho é concentrar conversas difíceis apenas quando o problema já se agravou. Organizações que cultivam cultura de feedback contínuo reduzem a ocorrência de surpresas desagradáveis.
Feedbacks regulares, sejam eles positivos e corretivos, criam ambiente de aprendizado constante. Eles ajudam profissionais a ajustar rotas antes que dificuldades se tornem crônicas. Além disso, demonstram presença ativa da liderança no acompanhamento das entregas.
No Terceiro Setor, onde a missão é mobilizadora, alinhar expectativas e resultados fortalece a coerência entre propósito e prática.
Quando o desligamento se torna necessário
Mesmo após um diálogo, um plano de melhoria e tentativas de readequação, pode ocorrer de o desempenho não alcançar o nível esperado. Nesses casos, o desligamento pode ser uma decisão institucional legítima.
A forma como esse processo é conduzido revela o grau de maturidade da organização. Um desligamento humanizado envolve comunicação direta, respeitosa e transparente. Deve-se explicar os motivos com clareza, evitando ambiguidades ou justificativas evasivas.
Sempre que possível, oferecer apoio na transição, como carta de recomendação coerente com as competências demonstradas ou orientação profissional, reforça o compromisso ético da instituição. O cuidado nesse momento preserva a reputação da OSC e mantém relações respeitosas.
Responsabilidade coletiva
Lidar com baixo desempenho de forma ética não é apenas uma questão individual; é um ato de responsabilidade coletiva. Equipes que percebem critérios claros e tratamento justo tendem a confiar mais na liderança. Isso fortalece o clima organizacional e a credibilidade interna.
Além disso, a entrega de impacto social depende da qualidade técnica e do comprometimento das pessoas envolvidas. Projetos mal-executados ou metas não alcançadas comprometem relatórios e a confiança de beneficiários, parceiros e financiadores.
A gestão responsável equilibra empatia e exigência. Reconhece o valor das pessoas, mas também protege a missão institucional. Esse equilíbrio é um dos pilares da sustentabilidade no Terceiro Setor.
Ética como norte permanente
No ambiente das OSCs, onde valores e princípios são frequentemente parte central da identidade institucional, a forma de lidar com desempenho deve refletir esses mesmos valores. Transparência, respeito, diálogo e coerência não podem ser seletivos.
Gestores que enfrentam o tema com maturidade fortalecem a organização. Eles demonstram que cuidar da missão implica também cuidar dos processos internos, das relações profissionais e da qualidade das entregas.
Baixo desempenho não precisa ser sinônimo de conflito ou ruptura abrupta. Pode ser oportunidade de aprendizado, ajuste e crescimento, tanto para o colaborador quanto para a instituição. E, quando a separação se torna inevitável, que ela seja conduzida com dignidade e clareza.
No fim, a sustentabilidade de uma organização do Terceiro Setor depende de sua capacidade de alinhar propósito, desempenho e ética. E essa é, acima de tudo, uma tarefa de liderança.
—–
(*) Thaís Iannarelli é diretora-executiva da Rede Filantropia.
Foto: interstid / Freepik
A Rede Filantropia é uma plataforma de disseminação de conhecimento técnico para o Terceiro Setor, que busca profissionalizar a atuação das instituições por meio de treinamentos, publicações, palestras, debates, entre outras iniciativas.
®2026 Rede Filantropia
