No imaginário coletivo, organizações da sociedade civil costumam ser associadas a causas nobres, equipes comprometidas e ambientes de trabalho marcados por propósito. De fato, a força mobilizadora do Terceiro Setor nasce justamente dessa combinação entre missão social e engajamento humano. No entanto, há um tema ainda pouco discutido com a franqueza necessária: o impacto da liderança ineficaz na sustentabilidade e na qualidade das iniciativas sociais.
Projetos bem estruturados, equipes qualificadas e até financiamentos consistentes podem perder força quando a autoridade dentro da organização é exercida de maneira inadequada. No Terceiro Setor, onde o capital humano é o principal ativo institucional, lideranças que confundem autoridade com controle excessivo, centralização ou personalismo podem, silenciosamente, comprometer iniciativas que tinham grande potencial de transformação.
Diferentemente do que ocorre em muitas empresas, organizações sociais costumam operar com equipes menores, estruturas mais horizontais e forte carga emocional vinculada à causa defendida. Nesse ambiente, a forma como a liderança se posiciona tem um peso ainda maior. Uma decisão autoritária, uma comunicação pouco transparente ou a incapacidade de escutar a equipe podem gerar desmotivação profunda e, em alguns casos, afastar talentos essenciais.
O problema aparece raramente de forma abrupta. Em geral, ele se manifesta gradualmente: reuniões que deixam de ser espaços de diálogo, decisões tomadas sem consulta às equipes técnicas, ou ainda líderes que passam a concentrar excessivamente o poder decisório. Quando isso ocorre, o impacto não se limita ao clima organizacional. Afeta diretamente a qualidade das entregas sociais.
Entre os sinais mais comuns de liderança mal gerida em OSCs, destacam-se:
Quando esses comportamentos se tornam recorrentes, cria-se um ambiente institucional que sufoca a criatividade, reduz a autonomia das equipes e enfraquece a capacidade de inovação. Esses elementos fundamentais para organizações que precisam lidar com desafios sociais complexos.
É importante reconhecer que muitos líderes do Terceiro Setor chegam a posições de gestão movidos por forte compromisso com a causa, mas sem necessariamente terem recebido formação em liderança ou gestão de pessoas. Esse descompasso entre propósito e preparo gerencial pode gerar conflitos internos e decisões equivocadas, mesmo quando há boa intenção.
Outro fator que agrava o problema é a cultura de silêncio que ainda existe em algumas organizações sociais. Equipes evitam questionar lideranças por receio de gerar conflitos ou parecer descomprometidas com a causa. Aos poucos, essa ausência de diálogo transforma pequenas tensões em problemas estruturais.
Quando a autoridade é mal administrada, os impactos aparecem em diferentes dimensões da organização. Projetos começam a perder ritmo, parcerias tornam-se mais frágeis e a rotatividade de profissionais aumenta. Em casos mais graves, a própria reputação institucional pode ser afetada, especialmente quando financiadores e parceiros percebem instabilidade interna.
“É mais comum do que se imagina que projetos no Terceiro Setor passem a ter ‘dono’. O problema é que, quando esse ‘dono’ sai, muitas vezes o projeto deixa de existir. Isso revela um modelo de liderança baseado na centralização, e não na construção de capacidade coletiva”, argumenta a especialista em desenvolvimento de lideranças Rebeca Toyama, fundadora da Academia ACI, autora do livro Carreira Saudável.
Segundo ela, que também é palestrante na Rede Filantropia, a centralização excessiva de poder compromete não apenas a qualidade das decisões, mas também a saúde do ambiente organizacional. “Quando a liderança concentra tudo em si, reduz a autonomia das equipes, e a falta de autonomia é reconhecida, inclusive pela atualização da NR-1, como um fator de risco psicossocial diretamente associado ao adoecimento mental no trabalho”, salienta.
Rebeca reforça que esse ponto se torna ainda mais crítico no Brasil, onde já se observa um cenário preocupante – em 2025, o país registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, segundo dados do Ministério da Previdência Social.
“Ou seja, não se trata apenas de gestão, mas de sustentabilidade. Projetos sociais não podem depender de uma única pessoa, eles precisam ser estruturados para continuar gerando impacto, mesmo na ausência do líder ou quem os iniciou. Liderar, nesse contexto, é garantir continuidade, e não centralidade”, complementa a especialista.
Lideranças eficazes
Por outro lado, experiências bem-sucedidas mostram que lideranças eficazes no Terceiro Setor não se definem apenas pela capacidade de tomar decisões, mas sobretudo pela habilidade de criar ambientes colaborativos e orientados por propósito compartilhado.
Algumas práticas podem ajudar gestores a evitar que a autoridade se transforme em um obstáculo para o desenvolvimento institucional:
Essas medidas não eliminam conflitos, naturais em qualquer organização, mas criam condições mais saudáveis para que divergências sejam tratadas de forma construtiva. Em vez de ameaçar a missão institucional, o debate passa a contribuir para o aprimoramento das estratégias.
Ademais, é fundamental compreender que autoridade institucional não precisa ser exercida de forma rígida para ser respeitada. Lideranças que demonstram coerência, escuta ativa e clareza de propósito tendem a construir legitimidade de maneira muito mais duradoura do que aquelas que dependem exclusivamente da hierarquia formal.
No contexto do Terceiro Setor, onde o engajamento das pessoas está profundamente conectado ao sentido do trabalho realizado, o estilo de liderança influencia diretamente o nível de comprometimento das equipes. Organizações que cultivam ambientes participativos costumam atrair profissionais mais motivados e parceiros mais confiantes.
Isso não significa abrir mão da responsabilidade decisória. Líderes continuam sendo responsáveis por orientar caminhos estratégicos e assumir decisões difíceis quando necessário. A diferença está na forma como esse processo é conduzido: com diálogo, transparência e respeito ao conhecimento coletivo da organização.
A maturidade institucional de uma organização social pode ser medida, em grande parte, pela qualidade de sua liderança. Projetos sociais bem-sucedidos raramente são fruto de ações isoladas; eles emergem de processos colaborativos, construídos ao longo do tempo por equipes que confiam umas nas outras e acreditam na direção estratégica da instituição.
Por isso, discutir liderança no Terceiro Setor não é apenas um exercício de gestão. Trata-se de uma reflexão sobre a própria capacidade das organizações de transformar realidades. Afinal, quando a autoridade é bem exercida, ela não restringe o potencial das equipes; ao contrário, cria as condições necessárias para que bons projetos floresçam e alcancem impacto social duradouro.
—–
Marcio Zeppelini, ou simplesmente ZEPPA, é muito mais do que um empresário e empreendedor social – é uma verdadeira força motriz de inspiração e transformação! Com mais de 30 anos de trajetória, ele carrega no DNA a atitude de #FazerAcontecer, liderando projetos que deixam marcas profundas no mundo. À frente da Rede Filantropia, organizou mais de 2.000 eventos que conectaram e impactaram milhares de pessoas. Como diretor-executivo da Zeppelini Editorial, é responsável pela publicação de mais de 200 mil páginas de conteúdos técnicos e científicos que disseminam conhecimento e geram impacto. Além disso, já inspirou plateias em mais de 400 palestras realizadas em 10 países, motivando pessoas a descobrir seu propósito e transformar sonhos em ação.
Imagem: Bili / Magnific
A Rede Filantropia é uma plataforma de disseminação de conhecimento técnico para o Terceiro Setor, que busca profissionalizar a atuação das instituições por meio de treinamentos, publicações, palestras, debates, entre outras iniciativas.
®2026 Rede Filantropia
