O maior problema das micro e pequenas instituições não é a falta de recursos financeiros, humanos e materiais. O maior problema é não saber usar de forma adequada os recursos disponíveis e isso é, claramente, um problema gerencial.
Se sua instituição gasta de forma que não sobram recursos para investir e crescer, seu problema é gerencial.
Se sua instituição tem alta rotatividade de pessoal, seu problema é gerencial.
Se sua instituição tem mais de 10 anos e continua vendendo almoço para comprar jantar, seu problema é gerencial.
É bastante comum encontrarmos nessas instituições profissionais capacitados nas atividades-fim e não nas atividades-meio, entre elas o gerenciamento. Encontramos técnicos que, por sua excelência, foram promovidos a gerente, o que, muitas vezes, resulta na perda de um excelente técnico e no ganho de um péssimo gerente, pois são atividades diferentes.
Pode-se nascer com um perfil de gerente, mas não se nasce gerente. Uma das principais características do ser gerente é não ter medo de tomar decisões, pois ele sabe que uma decisão errada é melhor que decisão nenhuma e isso não se pode ensinar. Ele é o responsável e, como tal, pode partilhar a tomada de decisão, mas nunca a responsabilidade e o ônus dessa decisão.
Um gerente necessita muito mais do que características, é preciso capacitação na área. Existem centenas de técnicas e ferramentas gerenciais já testadas, é preciso conhecê-las ou contratar quem as conhece e permitir que o contratado as use.
Estrutura de poder existe em todos os lugares e esse poder aparece em uma instituição na forma de hierarquia. Poder não bom nem mau, o que pode ser bom ou mau é como esse poder é exercido. Tudo é ruim na mão de alguém despreparado, principalmente o poder. Não adianta dividir o poder, pois, enquanto o planejamento é coletivo, a execução é individual.
Gerenciamento se faz, primeiro, com um sistema de informações eficiente e eficaz, ou seja, um sistema rápido e preciso. Quanto mais rápido recebemos a informação, mais tempo temos para tomar a decisão. E quanto mais precisa ela for, maiores são as chances de tomarmos a decisão certa.
E, segundo, com uma boa administração de pessoal, ou seja, colocar a pessoa certa no lugar certo. Para isso, é preciso conhecer as pessoas e saber o que queremos delas.
A centralização é uma péssima forma de gerenciamento, é preciso dividir as responsabilidades com sua equipe e ao fazê-lo temos de dividir a autoridade proporcional à responsabilidade. Ao dividir a responsabilidade, e não a autoridade, estamos buscando culpados para o que não dá certo, mas não damos a autoridade para que ele faça dar certo. Responsabilidade e autoridade andam juntas, na mesma proporção.
Existem duas maneiras de crescer em uma instituição. Uma pessoa pode se desenvolver como técnico ou como gerente. O importante é ter em mente que quanto mais se sobe na hierarquia institucional, mais a gente se afasta do trabalho técnico. O gerente que executa não é gerente, é técnico. Ao gerente é vital a visão do todo, o que é muito difícil, quando ele está focado executando uma parte.
O principal instrumento gerencial é o planejamento, que nos dá um norte para onde seguir e nos mantém focados em nossos objetivos.
É importante entender que planejamento não é uma camisa de força ou um trilho de trem do qual não podemos escapar. Por isso, é importante que a cada quatro meses, no mínimo, façamos uma revisão para saber se estamos no caminho certo e se as condições externas e internas que nos levaram a escolher determinados objetivos permanecem as mesmas.
Um dos erros mais comuns ao se realizar um planejamento é a não participação de toda a instituição, afinal planejamento é uma atividade coletiva e suas decisões fruto do consenso. Esse planejamento deve ser feito por grupos hierárquicos, uma vez que é muito difícil chegar ao consenso com um número grande de participantes. O resultado final do planejamento estratégico é que dará os subsídios para que cada gerente elabore o plano de ação para sua área.
É recomendável a utilização de um facilitador, a fim de evitar a imposição do consenso pelos hierarquicamente superiores.
O planejamento é o ponto de partida de qualquer atividade e ele tem de responder a três perguntas básicas, sem as quais não temos um planejamento:
a) Onde estamos;
b) Onde queremos chegar; e
c) Como vamos chegar lá.
PS: as respostas têm de ser objetivas e quantificadas, isto é, têm de apresentar números.
O Planejamento Estratégico é composto pelas seis etapas a seguir:
1) Definição do plano.
2) Definição do contexto estratégico.
3) Análise do Ambiente externo e interno.
4) Identificação e seleção das questões estratégicas.
5) Desenvolvimento de projetos de estratégia de mudança.
6) Planejar, implementar e acompanhar os projetos de mudança.
Embora o planejamento seja uma atividade coletiva, sua execução é solitária. Um bom exemplo é o da viagem. Nós todos reunidos decidimos viajar no dia 10, para a cidade de Planejópolis, de ônibus, saindo às 07h00 e indo pela Rodovia 000. Feito isso, coletivamente, no dia 10, às 07h00 todos entram no ônibus. Só um dirigirá o ônibus, pois, se todos forem dirigir, não sairemos nem do estacionamento. Estou dirigindo e vejo um grande buraco na estrada, se for consultar o grupo para saber se vamos desviar pela esquerda ou pela direita, vamos é para dentro do buraco. Essa decisão é solitária e é feita com base no planejamento realizado.
“Um mau negócio bem gerenciado apresenta melhores resultados do que um bom negócio mal gerenciado”.
Autor desconhecido
